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L’approche projets/programmes de développement agricoles au Cameroun à l’épreuve de la pertinence[1]

MBARGA Dieudonné,

Analyste en Planification Stratégique, Politique & Suivi-Évaluation,

Doctorant en Gouvernance et Évaluation des Politiques Publiques,

mbargadion@yahoo.fr

Résumé :

L’institution projet/programme est fortement mobilisée mais aussi instrumentalisée par le politique dans la gouvernance agricole au Cameroun. Cette instrumentalisation s’exprime en un foisonnement de projets/programmes gouvernementaux concomitamment exécutés et positionnés (de fait) en médiateurs des politiques agricoles. Cette conjoncture contraste avec les indicateurs de performance agricole qui décrivent une situation de dépendance aux importations à des fins de sécurité et suffisance alimentaires. Il questionne l’aptitude de l’institution étatique à conforter les performances du secteur agricole camerounais.

Mots clés : Projet/programme, gouvernance agricole, médiateurs, politiques agricoles, performances

Abstract :

The project/program institution is strongly mobilized and instrumentalized in agricultural sector management in Cameroon.This strong instrumentalization is expressed in an unbridled proliferation of more than a hundred government projects / programs concomitantly executed and positioned as mediators for agricultural policies. This situation contrasts with the agricultural performance indicators which describe a dependence on imports for food security and sufficiency. It questions the ability of the state institution to strengthen the performance of the agricultural sector.

Keywords : Project/program, agricultural management, mediators, agricultural policies, performance.

Introduction 

La substance institutionnelle du secteur agricole camerounais décrit une forte mobilisation et instrumentalisation de l’institution projet/programme de développement. L’analyse de ce dispositif de gouvernance souligne que cette instrumentalisation a favorisé leur positionnement en médiateur de l’action publique[2] agricole. A ce titre, ces structures jouent le rôle d’interfaces et d’interlocuteurs privilégiés entre « la haute » administration et les populations et producteurs à la base. Diallo et Thuillier présentent les projets/Programmes (de développement) comme : « un système organisationnel complexe et temporaire qui produit des biens et services qui concourent à la satisfaction d’un objectif en respectant des délais, un budget et des spécifications[3] », Cette conception est celle mise en œuvre dans la codification française de l’AFNOR[4]. Dans le contexte de la coopération au développement internationale, le projet/programme (de développement agricole) s’appréhende en tant qu’une initiative ou un processus financé ou cofinancé par l’Etat et un ou plusieurs bailleurs bilatéraux, multilatéraux ou privés, et qui a pour but l’amélioration du cadre et des performances dans un secteur considéré de la vie publique d’un  pays[5]. Présumé efficace, leur foisonnement (ou l’hyper mobilisation/vulgarisation) dans le contexte agricole camerounais entraine des difficultés managériales du secteur[6] De même, les outputs de l’action publique agricole restent inconstants voire arbitraires. Les performances agricoles camerounaises demeurent globalement en marge des potentialités réelles du secteur[7]. L’autosuffisance alimentaire est une réalité limitée dans la mesure où le pays continue d’importer des denrées de première nécessité à l’instar du riz, le sucre et des farines dans des proportions importante[8]. Dès lors, cette situation conduit à évaluer la pertinence[9] ou l’aptitude de ces médiateurs de l’action publique à contribuer dans la réalisation des objectifs adoptés par le secteur agricole camerounais. Sous le prisme d’une approche d’analyse de politiques publiques[10], cet article se structure autour de l’hypothèse de l’inaptitude de ces médiateurs à assurer la réalisation des objectifs du secteur agricole. Il décrit à cet effet, une pratique dévoyée de l’approche projet/programme (I) contre laquelle il propose son indispensable « camerounisation » (II).

I.                   Une pratique dévoyée de l’approche projet/programme

L’examen des aspects conceptuels et opérationnels des projets/programmes de développement agricole au Cameroun rend compte d’une pratique détournée voire éloignée des visées de gestion axée sur les résultats[11].

  1. Au plan conceptuel : une démarche/approche plus organique que stratégique

L’appréhension du projet en tant qu’une initiative ou un processus, financé ou cofinancé par l’Etat et/ou ses partenaires, correspond à une double approche : celle organique ou institutionnelle et celle processuelle pour laquelle la gouvernance agricole semble avoir optée. La première, notamment celle organique ou institutionnelle, privilégie la substance institutionnelle ou physique du projet/programme à travers une ingénierie qui met en exergue un ensemble de partie prenantes dont une supervision hiérarchique du bailleur et/ou de la tutelle gouvernementale, une équipe de gestion du projet (avec un coordonnateur souvent Haut Cadre de l’administration publique), des partenaires d’exécution et des bénéficiaires cibles (ou clients du projet)[12]. Cette appréhension, qui s’inscrit  dans l’approche blueprint[13], a très tôt été critiquée et écartée par ses principaux promoteurs[14]. Les objections contre elle formulées relevaient de :

  • La rigidité des procédures ;
  • La non prise en compte de la complexité à travers des objectives rigidités et une démarche de mise en œuvre mécanique sinon automatique ;
  • Une supervision assez rapprochée du bailleur ;
  • La non appropriation des processus et acquis par les principales parties prenantes (les bénéficiaires)[15].

La seconde approche, qui est davantage processuel, est une amélioration de la première notamment dans sa mutation et son orientation dans une perspective de  management ou gestion qui conduit depuis 1990 à parler de gestion par projet. D’organisme à la base, l’approche projet/programme est devenue une méthode et une stratégie de management dont la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) en est l’une des formes d’expression, sinon, l’expression ultime. La lumière des explications ci-contre porte à constater que l’approche projet/programme en vigueur au sein du secteur agricole camerounais est organique ou rigide tel que sus décrit. Le projet/programme dans le secteur agricole camerounais revêt la forme organique et se présente comme une initiative à base institutionnelle ou organique conjointe mise en place par le gouvernement et l’un ou plusieurs de ses partenaires financiers et/ou techniques internationaux à l’instar de la Banque Mondiale, la BAD, le FIDA, la GIZ, PNUD, etc. Cette option dite Blueprint est l’une des importantes entorses aux ambitions de développement agricole du Cameroun. Les principales limites de cette démarche se rapportent aux considérations suivantes :

  1. Une approche institutionnelle ou organique du projet/programme plutôt que processuelle de Gestion Axée sur les Résultats au Cameroun

La pratique de l’approche projet/programme affiche une multiplication croissante de micro institutions dites « Projet/programme de développement agricole » axé sur des filières dites stratégiques. C’est ainsi qu’il existe autant de projets/programmes que de filières. Cette approche Blueprint met en avant la méthode du « cadre logique » dans sa conception qui privilégie la stricte application de la structure d’intervention qu’il décrit et l’appréciation prioritaire des résultats/effets auxquels cette mise en œuvre donne lieu au cours des processus de suivi-évaluation. Ce faisant, cette méthode écarte les possibilités de prise en compte de la « complexité » qui suppose incertitude et/ou imprévisibilité par des ajustements conséquents et opportuns[16]. L’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) décline la gestion axée sur les résultats comme : « une méthode de gestion du cycle de vie d’un programme ou d’un projet qui intègre les stratégies, les personnes, les ressources, les processus et les outils de mesure pour améliorer la prise de décisions, la transparence et la reddition de comptes.[17] ». Cette explication de l’ACDI fait remarquer que la pratique camerounaise privilégie une appréhension institutionnelle ou organique plutôt que processuel de la GAR.

  1. Une pratique du cadre logique non associée à celle de « la théorie du changement »

La pratique des projets/programmes au Cameroun privilégie la pratique du cadre logique dans leur planification et conduite opérationnelle. Ce faisant, elle considère, de manière limitée, l’intérêt et le bien-fondé de la démarche axée sur le changement et la gestion de la complexité conceptualisée dans la notion de « théorie du changement ». Le cadre logique est une matrice de mise en forme du contenu d’une intervention qui présente les objectifs, les résultats, les activités et leurs liens de causalité selon une logique verticale[18].  La méthode du cadre logique est une démarche structurée autour des objectifs des projets qui décrit et oriente de manière rigide l’articulation et la substance de toutes phases du cycle du projet[19].  Cette méthode présente comme principale atout le fait qu’elle limite l’improvisation en structurant schématiquement la logique d’intervention du projet/programme considéré. Elle affiche cependant deux inconvénients majeurs qui se traduisent par l’orientation et la limitation des activités dans leur substance et l’utilité du suivi-évaluation dont les capacités et possibilités de contribution aux ajustements nécessaires se trouvent limitées.

Avec cette méthode, les analyses de suivi-évaluation sont orientées sur des critères ou un référentiel rigide (efficacité, efficience, etc.). Cette rigidité les contraint à ne pas s’appesantir sur des paramètres ou aspects contextuels et conjoncturels de gouvernance, ou encore de faits et d’effets inattendus ou indirects découlant de et/ou influençant la mise en œuvre des  projets/programmes considérés. Le contournement de cette rigidité constitue l’intérêt essentiel pour la théorie du changement qui préconise de tenir compte de la complexité et propose des possibilités d’ajustement et même d’anticipation. Rick Davies écrit : « Une théorie du changement (ToC) est une vision explicitement documentée (et donc évaluable) de la façon dont on pense que le changement doit se produire[20] ». Il s’agit d’une démarche qui décrit la manière dont les activités entreprises dans le cadre d’une intervention (comme un projet, un programme ou une politique) donnent lieu à une chaîne de résultats qui auront les incidences visées ou observées[21]. C’est dire que la conceptualisation d’une théorie du changement avant, et au-delà d’un cadre logique, servirait de base à la gestion de complexité et de correctif à la rigidité de la démarche d’intervention et des orientations imprimées par le cadre logique. Avec la méthode du cadre logique, il s’observe que les projets/programmes n’ont que des objectifs souvent quantitatifs, ce qui n’est pas suffisant ni efficace pour suivre et produire des changements significatifs induits ou introduits dans le contexte d’intervention de différentes parties prenantes. En associant « théorie du changement et cadre logique », les activités de suivi-évaluation permanentes, de mi-parcours ou finales, ne devraient plus être exclusivement focalisées sur les résultats obtenus et le chemin vers la finalisation du projet, mais aussi et davantage sur le niveau d’effectivité ou d’efficacité des changements intermédiaires et incidents en direction ou non de la vision du succès (ou le changement ultime) escompté du projet/programme considéré. Cette association inscrirait la substance des recommandations proposées sur la correction ou l’optimisation des voies et parcours des changements intermédiaires (étapes du changement ultime recherché) plutôt que sur la qualité de la mise en œuvre des activités et niveau d’atteinte des résultats.

B.     Au Niveau opérationnel : les défis liés à la coordination et à l’efficience

Le foisonnement des Projets/programmes de développement agricole soulèvent des défis de coordination des acteurs et de gestion efficiente des ressources qu’il importe d’examiner.

  1. Au plan administratif, financier et technique

Au cours de leurs travaux sur l’efficacité des projets de développement en Afrique, Amadou Diallo et Denis Thuillier ont relevé que « une bureaucratie administrative nationale tatillonne et des processus de gestion de projet codifiés par le bailleur de fonds qui ralentissent l’exécution des tâches[22] » sont parmi les principaux facteurs d’échec des projets/programmes de développement en Afrique de manière générale. Pour l’expérience camerounaise, l’essentiel des fonds desdits structures relèvent de l’Aide Publique au Développement qui, à bien des égards, n’est autre qu’un prolongement de l’endettement[23]. La valeur financière médiane de ces projets/programmes est d’environ 49.5 Milliards de Fcfa[24] dont les fonds proviennent à 70 % des partenaires techniques et financiers. Ce qui leur attribue de facto et jure un droit de regard et d’orientation qui leur est difficilement contestable. Mme Nkodo Marie jeanne[25] affirme que « la mise en place d’un Projet/Programme engendre des administrations souvent plus élevées que le cout des activités à réaliser sur le terrain.[26] ». Elle précise que : «  le montage financier d’une telle opération comprend : le fonctionnement (matériel de bureau, salaires, carburant, etc.), l’investissement, l’équipement meubles et immeubles et voitures etc., les charges récurrentes et les études.[27] ».

Cette répartition arbitraire du budget est à relever au stade opérationnel où les fonds alloués sont absorbés par des procédures de sous-traitance ou de passation de marché qui portent in fine la répartition à 50 % pour le fonctionnement et 50 % pour l’investissement[28]. Ce foisonnement de projets/programmes est inefficient et inefficace. L’ineffectivité de l’autosuffisance rizicole assigné en tant qu’objectifs à des initiatives tels que le Projet de développement de la riziculture pluviale de plateau en zone de forêt à pluviométrie bimodale (PRODERIP), le Projet d’Appui au Développement des Filières Agricoles (PADFA) et même à la SEMRY depuis plusieurs décennies contribue à la remise en question, mieux à la nécessité d’un changement de paradigme de management[29]. Pour ce qui est des procédures et processus d’exécution desdits projets/programmes, il est utile de relever que ces derniers diffèrent non seulement d’un projet/programme à un autre, mais aussi d’un partenaire financier ou bailleur à l’autre[30]. Chaque projet/programme opère donc avec ses procédures spécifiques. C’est dire qu’il existe autant de procédures qu’il y’a de projets/programmes. Ce qui n’est pas un gage d’efficacité tant d’un point de vue de leur suivi et de l’appréciation de leur niveau de maitrise au niveau de la tutelle. Cette situation de multiplication de procédures affecte les systèmes de gestion et de suivi évaluation de ces différentes entités. En lien avec la non prise en compte des consécrations d’efficience, les opérations d’élaboration-adoption d’un manuel de procédures administratives et financières,  tout comme celles de conception et mise en place d’un logiciel de suivi évaluation, ont des coûts onéreux auxquels s’ajoutent ceux relatifs à leurs entretien/actualisation pendant le cours du Projet/programme. Pour s’en rendre compte, ces opérations dans le cadre du PADFA se chiffraient respectivement à 4900000 FCFA x 4 ans pour la mise en place et l’actualisation annuelle du manuel des procédures administratives et financières ; et à plus de 50 millions de FCFA pour la seule conception et mise en place d’un logiciel de suivi-évaluation dont l’opérationnalisation demeurait non optimale jusqu’en décembre 2015. Ce coût pour le suivi-évaluation serait plus important si on y inclut les multiples mobilisations de services de consultants/bureaux d’études pour la réalisation des études dites complémentaires de mise en œuvre.

  1. S’agissant de la gestion de la ressource humaine

Le profil du personnel des projets/programmes est suffisamment diversifié et donc pluridisciplinaire. Les profils sont autant de type Ingénieur Agro-socio économiste, Ingénieur statisticien, Comptable, Agent financier, secrétaire, Caissière que de nombreux stagiaires issus de plusieurs parcours de formation. L’observation relève cependant que l’essentiel des postes clés (Coordonnateur, Responsable de suivi-évaluation, Chargé de projet, Secrétaire, Caissière) sont tenus par des fonctionnaires en détachement qui conservent respectivement leur salaire originel en cette qualité, tout en bénéficiant de celui octroyé par leur entité de détachement qu’est le projet/programme. Etre détacher dans un projet/programme constitue de fait une importante promotion pour les fonctionnaires.

Ce traitement du personnel n’est pas pour autant harmonisé ou systématisé pour l’ensemble de ces institutions. C’est ainsi qu’il existe des projets/programmes qui proposent un meilleur traitement de leur personnel que d’autres. Dans ce sens, les projets financés par la Banque Mondiale sont plus onéreux que d’autres. Les possibilités et opportunités d’accès à ce plan « juteux » de carrière sont devenues les principaux challenges des fonctionnaires des institutions de tutelles MINADER, MINEPIA depuis l’introduction et la promotion de l’approche projets/programmes de développement agricole et rural au Cameroun en 1990[31] . L’épilogue sur ce point est que s’il est vrai que le succès de la gestion n’affecte pas toujours le succès du livrable[32], dans ce cas la performance agricole, il reste que la corrélation entre les deux est forte. Aussi, au-delà et bien avant les challenges de bonne gestion, les ajustements dans la conception, la répartition des budgets et l’allégement des procédures sont indispensables sinon nécessaires pour de meilleures perspectives de production et de transformation du secteur.

II.                Une indispensable  « camerounisation[33] » de l’approche projet : L’approche Pro SoDe [34]

Le foisonnement de projet/programme sus décrit conduit manifestement à une gabegie de ressources et une dispersion du potentiel qu’un usage du modèle innovant permettrait de capitaliser.

  1. Description du modèle

Le modèle proposé est codifié sous le label de : Approche Pro SoDe  entendu : « de Projet/programme de développement à Société de Développement ». Il s’agit techniquement d’une démarche construite en deux étapes notamment celle initiale de Projet/programme et celle ultime ou aboutie de Société ou Entreprise de Développement. L’idée consiste à démarrer l’initiative par la mise en place d’un projet « ordinaire » qui servira de stage pilote à la mise en place d’une future société ou entreprise agropastorale/ agroalimentaire. Dans cette étape pilote, il s’agit pour le projet/programme de construire et mettre en place une base solide de mobilisation mise à disposition, ou d’accès à la matière première à travers ses activités ordinaires[35] d’encadrement des producteurs et leur production, la stabilisation le renforcement de leur niveau de rendement. Ces différentes activités d’encadrement qui ont cours jusqu’ici dans les multiples projets/programmes des MINADER/MINEPIA seront exécutés dans l’optique de consolider l’aptitude des producteurs encadrés à fournir efficacement la matière première pour les activités de transformation de la  « future société de développement agroalimentaire  ou agropastorale » attendue en phase 2 du processus ProSoDe. La phase 2, clairement planifiée et programmée, attestera de la transformation, mieux l’évolution du projet/programme en une société de développement agroalimentaire ou agropastorale (de transformation et de commercialisation labélisée de produits agroalimentaires issus des matières premières produits ou fournis par/ou avec[36] les producteurs encadrés depuis la phase 1. Cette démarche correspond à celle de la SODECOTON qui encadre la production de sa matière première par des appuis divers à des producteurs individuels dont la contrepartie est de la lui vendre prioritairement sinon péremptoirement.

Présenté ainsi, il est question d’affiner une approche faisant ses preuves dans le contexte camerounais à travers le succès, la viabilité et la mutation du  «  Projet de financement de très petites entreprises en milieu urbain » (en 1999), en la mise en place de la Microfinance Agence de Crédit pour l’Entreprise Privée au Cameroun S.A (ACEP) depuis 2005 dont les performances socioéconomiques sont palpables[37]. En d’autres termes, ce modèle est fortement inspiré de la mise en place de l’ACEP S.A dont la démonstration de l’efficacité et la viabilité sont de nature à conforter l’approche. La mise en place de l’ACEP S.A, dont les chiffres d’affaires, les performances et l’assiette de clientèle sont socio économiquement appréciables, relève d’une conception et d’une exécution performante du  « Projet de financement de très petites entreprises en milieu urbain ». Ce projet mis en place en 1999 pour 42 mois avait pour objectifs de :

  • Mettre sur pied un dispositif efficace et rentable à moyen terme pour le financement des TPE dans les centres urbains de Yaoundé et Douala ;
  • Transformer ce dispositif en une institution financière privée spécialisée dans le financement des TPE en milieu urbain au Cameroun.[38]

Son exécution aboutira le 16 septembre 2005 à sa transformation/mutation en une institution financière indépendante dénommée ACEP Cameroun S.A. Des anciens clients et partenaires saisis l’opportunité d’entrée dans le capital de cette nouvelle structure et de devenir des actionnaires locaux et étrangers[39]. Ce projet initial, financé à hauteur de 3,7 milliards de FCFA par une convention entre l’Etat du Cameroun, le gouvernement français (via son Agence de Développement (AFD) pour 2,25 milliards) et l’Union Européenne (pour 656 millions FCFA) a au bout des 42 mois programmés, permis le remboursement total dudit prêt. Cette Microfinance est aujourd’hui présente dans 8/10 région à travers 23 Agences. De même, cette structure compte désormais 300 employés contrairement au Projet initial qui en avait qu’une trentaine. Cette institution au capital initial de 1.440.000.000 FCFA compte en 2015, un encours de crédit (ou chiffre d’affaire) de 21,5 milliards pour plus de 15 605 clients/emprunteurs actifs[40]. Cela dit, le stage 2 du modèle planifie une transformation ou une évolution des objectifs de Projet vers ceux de performance et de viabilité d’entreprise à l’image de l’exemple de la mise en place de l’entreprise de Microfinance ACEP. Cette mutation n’est envisageable et possible que sur la base d’une théorisation et planification d’un changement méticuleuse conceptualisé et planifié. Ce qui correspond à la  transformation de la conception de projets/programmes qui jusqu’ici a cours.

  1. Avantages et retombées de l’approche ProSoDe

L’adoption et l’implémentation de ce modèle innovant présente des avantages et retombées positives à deux niveaux :

  1. Pour les acteurs sociaux

Il convient de distinguer les producteurs et leur cadre de vie des citoyens-consommateurs et leur satisfaction.

  • Les producteurs et leur cadre de vie

Cette approche présente comme avantage majeur de favoriser la spécialisation et la professionnalisation des producteurs, en leur assurant des débouchées permanents, tout en les motivant à développer davantage leurs activités et à s’établir confortablement en tant que fournisseurs, actionnaires ou associés de la future/nouvelle société. Cette approche offre des éléments de professionnalisation et de viabilité des activités de production concrète que l’improvisation et l’opportunisme dans les Projets/programmes ponctuels au sein de leurs différents bassins.

  • Pour les citoyens-consommateurs et leur satisfaction

La promotion de cette approche favorise la diversification de l’offre de produits locaux[41].

  1. Pour les acteurs étatiques ou les pouvoirs publics

L’adoption de cette approche est de nature à renforcer l’efficacité, la légitimité et l’efficience de l’action publique au sein du secteur agricole camerounais.

  • Au niveau des ministères de tutelles (MINADER et MINEPIA)

L’option pour cette approche donne l’opportunité aux agro socio économistes (du MINADER/MINEPIA) de faire valoir leur expertise en agrobusiness en rationnalisant leurs ambitions administratives ou carriéristes et la proposition/validation/promotion de projets/programmes « classiques » mais souvent aux coûts financiers élevés et socio économiquement non-rentables tant pour l’Etat et le contribuable que pour le citoyens-consommateurs camerounais.

  • Pour les autres parties prenantes de l’action publique du secteur agricole

La validation et soutien de l’approche ProSoDe par les différents Partenaires Techniques et Financiers de l’Etat du Cameroun ne relève que d’une démarche de leadership et d’appropriation. Ces nombreux partenaires techniques et financiers ne devraient avoir aucune objection à sa validation et appui, du moment où elle leur assure, plus que la précédente, un retour de leurs investissements et à des échéances plus et mieux indiquées. Au plan socioéconomique global, l’option pour cette approche va induire la création d’un nombre important d’emplois directs et indirects du fait du développement des activités desdits Projets/ et leur évolution en sociétés commerciales[42]. La sécurité alimentaire se verra consolidée, en même temps que, d’un point de vue budgétaire, la contribution des activités du secteur agricole se verra renforcée. Cette hypothèse dans laquelle la centaine de Projets/programmes actuelle des MINADER/MINEPIA se mutait en Société de développement agricole (viables) contribuerait à multiplier les emplois, les débouchées de filières, et à soutenir l’optimisation des activités et niveaux de production au niveau des bassins partenaires, etc.

Conclusion

L’approche projet/programme adoptée par les responsables politiques du Cameroun prend en considération les nouveaux enjeux agricoles de manière limitée et présente une lourdeur dans les procédures/processus administratifs et opérationnels. Cette adoption dérive en un foisonnement de projets/programmes agricole qui pose des challenges ou difficultés de coordination des acteurs et un déficit d’efficience. Ce qui dilue son aptitude à impulser et soutenir le développement agricole escompté. Aussi, à l’effet de le réajuster, le rationnaliser et/ou le redynamiser en le capitalisant, l’option de sa camerounisation sous le label d’approche ProSoDe est proposée. Cette option consiste à y introduire le préalable de la théorie du changement et l’itinéraire d’une évolution de projet de développement « ordinaire » au statut d’une Société ou entreprise agroalimentaire ou agropastorale compétitive.

Cette démarche est de nature à contribuer au renforcement effectif des performances du secteur agricole à sa modernisation et au renforcement de sa contribution au développement global et surtout durable du Cameroun.

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[1] La pertinence est l’un des critères d’évaluation de la faisabilité et/ou de la performance d’un projet. Elle peut être définie comme sa capacité à réaliser les objectifs qui lui sont assignés. Il s’agit d’un critère mobilisé autant par les professionnels de l’évaluation que par les analystes politiques. Voir, Garrabé, « Méthode d’évaluation de la pertinence d’un projet », Revue Tiers Monde Année 1992, pp.209-210.

[2] P., Muller, Les politiques Publiques, Que sais-je ?, n° 2534, 2013, PUF.

[3]Amadou Diallo et D., Thuillier, « Une analyse de la perception des Coordonnateurs de projets de développement en Afrique », Région et Développement, N°22-2005, p.198

[4] Amadou Diallo et Denis Thuillier poursuivent leur restitution en soulignant que, si la cette notion n’est pas nouvelle, puisqu’elle date de la période 1950 et 1960, c’est le management de projet qui, en tant que champs scientifique, est récent. Ibid.

[5] J., Gbetowenonmon Konyaole, Le suivi financier du projet de développement pendant son exécution ainsi que les procédures d’utilisation des Fonds Banque Mondiale, PNUD, UNICEF, Mémoire de fin de Formation d’Ingénieur Commercial, Ecole supérieure de commerce et de management d’Afrique – option finance 2001, p.14.

[6] Il rend notamment difficile l’appréhension du « qui fait quoi, pour qui et comment ? ». Cette expression est une paraphrase de Lasswell qui définit la politique en tant qu’une démarche visant à faciliter la définition/identification de qui fait quoi et comment. Harold Lasswell, Politics : Who Gets What, When, How (1936), Amazone.

[7] Ces potentialités consistent en des ressources humaines, agro écologies (pédologique, climatique), etc. qui en font une « Afrique en miniature ». Achancho, Revue et analyse des stratégies nationales d’investissements et des politiques agricoles en Afrique du cantre, 2013.

[8] Le rôle des importations dans la consommation alimentaire au Cameroun est de l’ordre de 184 % pour le riz, 73 % pour le sucre (…). La décennie actuelle (2000 à 2007) marque la multiplication de la valeur des importations par 1,8 en moyenne. La reprise économique a pour conséquence l’augmentation constante du volume des importations. Les importations de blé ont été multipliées par 2 (passant de 45 et 100millions de $ US), il en est de même de la valeur des importations de riz qui ont crue  dans la  fourchette  de  28  à  72  millions  de  $  US  (avec  un  pic de  137  millions de  $  US  en  2005  et  2006).  Quant  aux importations  de  céréales,  elles  ont  cru  de 76  à  174  millions  de  $  US(avec  un  pic  de  220-236  millions  de  $  US  en  2005-2006). La dernière séquence a aussi été marquée par les importations massives de découpes de poulets qui ont plombé jusqu’en 2005 la production domestique et causé la fermeture de nombreuses fermes locales.  Awono & Havard, « le rôle des importations dans la consommation alimentaire au Cameroun », in Thématique 4: politiques agricoles et marches, CEDRES-Actes du colloque, Déc. 2010, p. 485, article consulté le 06/05/2020 sur https://agritrop.cirad.fr/558557/1/document_558557.pdf h

[9] La pertinence d’un projet peut être définie comme sa capacité à réaliser les objectifs qui lui sont assignés. Garrabé, « Méthode d’évaluation de la pertinence d’un projet », Revue Tiers Monde, Année 1992, pp. 209-210.

[10] Cette approche met en exergue la prééminence de l’acteur étatique dans la dynamique de la gouvernance. P., Muller, op. cit.

[11] Plus d’une centaine de projets/programmes de développement agricole exécuté concomitamment par des pouvoirs publics depuis plus de 03 décennies pour des performances agricoles arbitraires attestées par le recours aux importations de denrées alimentaires.

[12] Amadou Diallo et D., Thuillier, Op. cit., p.195.

[12] Ibid., pp.27-28

[13] L’expression Blueprint  traduit ou décrit le caractère copier-coller de l’approche originelle. Il traduit la réalité d’une démarche copiée ailleurs et donc rigide, non adaptée et/ou inappropriée au contexte où elle est introduite. Massimo Tommasoli, « Analyse sociale et cycle du projet », Développement participatif : analyse sociale et logique de planification, Edition Karthala, 2004, p.175

[14] Notamment entre 1980 et 1990 aux Etats Unis et au sein des pays industrialisés.

[15] Massimo Tommasoli, Op. cit., p.175

[16] Voir, Trompette « Complexité des interventions en santé publique et en promotion de la santé », Université de Lorraine, 2017.

[17] Voir, ACDIC, Les outils de la GAR à l’ACDI : Guide pratique Instructions pour l’utilisation des trois principaux outils de la gestion axée sur les résultats (GAR) à l’ACDI : le modèle logique, le cadre de mesure du rendement et le registre de risque, p.1

[18] Voir, « Le cadre logique. Les composantes du cadre logique », article consulté le 06/05/2020 sur www.clement-prudhomme.com/clement/S3S3/co/composante.html

[19] Voir, Agence Suédoise de Coopération au Développement International (ASDI), op. cit., p.3

[20] Voir, « Théorie du changement », article consulté le 06/05/2020 sur https://www.eval.fr/theorie-du-changement/

[21] Voir, « Section sur la théorie du changement », article consulté le 06/05/2020 sur https://www.betterevaluation.org/fr/node/5312

[22] Amadou Diallo et D., Thuillier, op. cit., p. 196

[23] Le concept de contrepartie ou plus précisément de fonds de contrepartie suffit à le soutenir Le MINFI explique que : « La contrepartie est la part que supporte le Gouvernement camerounais dans le cadre d’un projet à financement conjoint, en application d’une convention de prêt ou de don prévoyant explicitement cette prise en charge.On distingue les fonds de contrepartie en dépenses réelles des fonds de contrepartie en impôts, taxes et droits de douane. ».Voir, MINFI, « Généralités sur les marchés publics à financement extérieur », article consulté le 13/08/2018 sur http://www.minfi.gov.cm/index.php/public-contracts/179-community-texts

[24] Le PADFA mis en place en 2008 c’est environ 12 milliard tandis que le Programme Chaine des Valeurs a un budget de 75 milliards. C’est dont leur ratio qui nous offre cette valeur moyenne.

[25] Elle est agrosocioéconomiste de formation et exerce en tant que Haut cadre du MINADER.

[26]  Voir, Mme ATANGA NKODO Marie Jeanine, Aide au développement de l’agriculture du Cameroun, op. cit., p.39.

[27] Ibid.

[28] Voir, L.-M. Kadeu, PhD & MPA, « Cameroun- Gouvernance : le développement rural pris en otage », article consulté le 13/08/2018 sur http://www.cameroonvoice.com/news/article-news-33404.html

[29] La production de riz au Cameroun n’excède toujours pas les 300 000 tonnes par an alors que la demande nationale se situe à 600 000 tonnes. Ce qui contraint le pays à recourir aux importations pour un montant annuel de 120 milliards de FCFA. Voir, https://www.investiraucameroun.com/agriculture/2102-12188-le-cameroun-n-a-pas-atteint-la-production-de-600-000-t-de-riz-en-2018-comme-prevu-par-le-projet-proderip , article consulté le 10/05/2020.

[30] Les pratiques et manuelles de procédures de Gestion de ces structures consultées l’attestent.

[31] Voir, Mme ATANGA NKODO Marie Jeanine, op. cit., p.39

[32] Ika, Lavagnon A. « Les facteurs clés de succès des projets d’aide au développement », Montréal (Québec, Canada), Université du Québec à Montréal, Doctorat en administration, 2001, Chap. 2.

[33] La camerounisation est un néologisme indiquant l’appropriation ou contextualisation camerounaise d’une pratique, d’un concept, etc.

[34] Pro SoDe. Projet/programme aboutissant à la mise en place d’une Société de Développement

[35] Autrement celles qui jusqu’ici ont cours dans les multiples projets/programmes des MINADER/MINEPIA.

[36] Ici c’est dans la mesure où la Société pourra et devra d’ailleurs elle-même s’engager dans la production de sa propre matière première.

[37] Voir, http://acep-cameroun.org/nous-connaitre/genese/

[38] Ibid.

[39] Ibid.

[40]D., Lambo Ebelle, Cameroun, « Agence de crédit pour l’entreprise privée au Cameroun (ACEP) : la microfinance qui rassure au milieu de l’incertitude ambiante », article consulté le 10/05/2020 sur http://www.camer.be/60020/11:1/cameroun-agence-de-credit-pour-lentreprise-privee-au-cameroun-acep-la-microfinance-qui-rassure-au-milieu-de-lincertitude-ambiante-cameroon.html

[41] Ce qui aura le mérite de développer et conforter un certain patriotisme économique. Des citoyens-consommateurs sont en effet bien souvent conviés et même, obligés de se fournir en produits importés (c’est-à-dire fabriqués ailleurs qu’au Cameroun) parce que ne trouvant point une offre ou une équivalence locale ou nationale.

[42] De nombreux emplois de fournisseurs, magasiniers, manutentionnaires, commerciaux, marketistes, etc.

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